چهارمین کتاب پایگاه
دانلود کنید

اگر اين نخستين بازديد شماست نام نويسی کنيد ، چرا نام نويسی ؟

استفاده از فايل های پيوست به صورت نامحدود
بحث و گفتگو در رابطه با موضوعات بانک اطلاعات
دسترسی به بخش های ويژه مخصوص کاربران سايت
شرکت در نظرسنجی مقالات برتر بانک اطلاعات

امتیاز موضوع:
  • 0 رأی - میانگین امتیازات: 0
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
مزایای سازمان بینش محور
#1
اهمیت آموزش و افزایش زمینه های نوآوری در محیط کار

در سال ۲۰۰۱ میلادی پیتر دراکر عنوان کرد «تجار در ساحل دریای جامعه علمی ایستاده اند.» در چنین جامعه ای یکی از مزیت های رقابتی شرکت ها در دارایی تحت توسعه ریشه دارد و این دارایی چیزی نیست جز توانایی تهیه و به کارگیری بینش ها و قضاوت هایی کیفی پیرامون نوآوری ها.

شرکت اپل را در نظر بگیرید، در این شرکت بر ستایش بینش ها، بیش از تجزیه و تحلیل ها تمرکز می شود.

دغدغه اصلی این است که بسیاری از شرکت ها رویکردی رقم محور نسبت به نوآوری برگزیده اند و شرکت ها تا اندازه زیادی در حوزه توسعه مهارت های تحلیلی سرمایه گذاری می کنند.

در سال های اخیر سرمایه گذاری ها عمدتا در بخش تحلیلی و جمع آوری داده های بزرگ با هدف افزایش قدرت تحلیل سازمانی متمرکز شده است. فرآیندهای نوآورانه بازبینی شده یا بهبود یافته اند، به این ترتیب فرآیند های مرحله ای به کمک ابزارهای ارزیابی مالی به منظور پشتیبانی از تصمیمات و بهره برداری از منابع در نظر گرفته شده اند. تحلیلگران در فرآیند مطالعه آمار و ارقام به دنبال معیارهایی هستند تا در نهایت الگوها و پیش بینی هایی در خصوص جوانب مختلف کسب وکار به دست آید.

استراتژی و نوآوری نباید نمایشی صرف از قدرت تحلیلی سازمان باشد، بلکه باید شامل فرآیندی کیفی باشد که براساس آن تحلیل حاصل بینش فرد از مشاهدات و بازتاب ها است.

واکاوی

چرا رهبران کسب وکارهای مختلف نسبت به قضاوت های کیفی که درخصوص تصمیمات حوزه نوآوری آنان انجام می شود، مقاومت می کنند؟ بر اساس مطالعات انجام شده این امر در دو دلیل عمده ریشه دارد.

دلیل اول چیزی موسوم به تعصب شومپیتر است. مساله اصلی بینش شومپیتر در خصوص کارآفرینی بی نظیر و نوآورانه است. بسیاری از رهبران بر این باورند که ما اغلب به استعدادهای ژنتیک «فردی» وابسته ایم.

اما شواهد علمی در طول ۳۰ سال گذشته درست برعکس این نکته را ثابت می کنند. مطالعه ای مشهور که بین گروهی از دوقلوهای ۱۵ الی ۲۲ ساله انجام شده است، نشان می دهد درحالی که ۸۰ درصد تمایزات ضریب هوشی دلایل ژنتیک دارند، تنها ۳۰ درصد عملکرد نوآورانه افراد ریشه ژنتیک دارند.

بسیاری از صفاتی که به زعم ما جنبه ژنتیک دارند در واقع ناشی از عوامل محیطی هستند. بنابراین نتایج این مطالعه یکی از یافته های فوق العاده مهم در حمایت از ایده آموزش و افزایش زمینه های نوآوری در محیط کار است.

برای مثال با مطالعه گذشته، اپل به این نتیجه خواهید رسید که همه چیز به حضور استیو جابز در این شرکت وابسته نبوده است. در واقع او در بسیاری از موارد نظرات و ایده های اشتباهی داشته است.

اگر تمامی موفقیت ها وابسته به نظرات اشخاص بود امروز دیگر شرکت اپل چیزی به نام APP STORE نداشت. آنچه که عامل اصلی موفقیت شرکت اپل به شمار می رود ترکیب نبوغ جابز با خلاقیت گروهی از کارکنان این شرکت است که ابایی از مطرح کردن ایده های خود نداشته اند. جابز اعتقاد داشت «ایجاد یک شرکت پایدار و موفق به مراتب سخت تر از طراحی و ساخت یک محصول موفق است.»

دلیل دوم مقابله با قضاوت های کیفی است. ارزیابی و اندازه گیری همواره امری اطمینان بخش است. اغلب شرکت های بزرگ نیازمند اعمال برخی نظارت ها بر فرآیندهای خود هستند و اعمال مدیریت براساس آمار و ارقام همواره موجب ایجاد اعتماد به نفس در روند تصمیم گیری مدیران می شود.

علاوه براین عمل ارزیابی تضمینی بر نتایج غیرقابل پیش بینی محسوب می شود. تجزیه و تحلیل های کمی چنان مقبول واقع می شوند که رهبران کسب و کار به ندرت صحت آنها را زیر سوال می برند.

همچنین پیش بینی پذیری و کنترل از جمله عواملی هستند که منجر به سستی جایگاه برداشت های کیفی در میان مدیران شده اند؛ البته باید در نظر داشت که مدیران هیچ گاه در طول فرآیند های کسب وکار از آرامش برخوردار نیستند.

شش قانون جهت بهبود قضاوت کیفی

در طول چند سال، زمان خود را صرف مطالعه چگونگی تبدیل دیدگاه ها و بینش های مبهم در ایجاد مدل های کسب و کار موفق کرده ام. در برخی موارد با همکاری رهبران و گروهی از همکاران آنان این پژوهش انجام پذیرفته است. در مواردی شاهد بوده ام که رهبران و مدیران با شجاعت تمام و با تکیه بر قضاوت های کیفی، توانسته اند ایده های بسیار قوی را به محصولات و کسب و کار های موفق تبدیل کنند. با توجه به مطالعه انجام شده، ۶ قانون برای بهبود قضاوت کیفی از نوآوری ها در سازمان ها طراحی شده است:

۱. آزادی طرح ایده

شرکت های بسیاری بر این باورند که ارائه ایده های نوآورانه در سازمان، ازجمله وظایف معدود افراد بسیار حرفه ای در سازمان است. دیدگاهی استبدادی در این خصوص وجود دارد و آن اینکه فقط افرادی «خاص و منتخب» اجازه طرح ایده های نوآورانه را دارند. اغلب در سازمان ها شاهد فعالیت گروهی ۲۰ الی ۵۰ نفره (تحت عنوان آزمایشگاه ایده ها و نوآوری یا کسب وکار آینده) بوده ام که همواره به دنبال ایده هایی نوین بوده اند تا آینده سازمان را به واسطه آن شکل دهند.

جالب است که شرکت هایی که از اصول ۶ سیگما (six sigma: سیستمی که موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی، آماری و نهایتا حل مشکلات شده و به شرکت امکان تحول و جهش می دهد.) پیروی می کنند، از موفقیت قابل توجهی برخوردار هستند. در دنیای ۶ سیگما هر فردی مسوولیت جست وجو و پیاده سازی ایده ها به منظور ارتقای عملکرد اجرایی را به عهده دارد، در واقع این مسوولیت در تمامی سطوح مدیریتی سازمان گسترده می شود.

با توجه به بهترین و موفق ترین عملکردها، می توان به قدرت استفاده از ایده های نوآورانه نیروی کار در سازمان به خوبی پی برد. بر اساس اصول حاکم بر فیس بوک، حتی کارآموزان نیز از امکان مطرح کردن مستقیم ایده های خودبه مارک زوکربرگ، برخوردار هستند. Timeline فیس بوک و آیکون نمادین لایک از جمله ایده های نوآورانه شخص مارک زوکربرگ بوده است.

نام تجاری Elica بزرگ ترین سازنده تجهیزات آشپزخانه را در نظر بگیرید، این شرکت توانسته است محصولاتی با طراحی کسل کننده را به تجهیزاتی با طراحی جذاب برای مشتریان تبدیل کند. مقر اصلی این شرکت در منطقه ای دور از شهر میلان واقع شده است که ساکنانی نسبتا سنت گرا دارد.

این شرکت در تلاش برای ایجاد فرهنگ جدید و مبارزه با این سنت گرایی که منجر به طراحی محصولات جدید شد، اقدام به بهره برداری از ایده های نوآورانه افراد، حتی در پایین ترین سطوح سازمانی کرد. بر اساس این رویکرد با ارزیابی ایده یکی از کارکنان خود در رابطه با کیفیت هود های تولیدی، توانست تغییراتی مهم و کاربردی در طراحی آن اعمال کند.

۲. آموزش گروهی

آیا به دنبال کارکنان روشنگر هستید؟ همه افراد به طور ذاتی دارای توانایی تفکر خلاق هستند، اما پرورش این توانایی از جمله وظایف مدیران به شمار می رود. بسیاری از سازمان های موفق برنامه های آموزشی را جهت افزایش مهارت های نیروی کار در سراسر سازمان در نظر می گیرند.

اما بهترین ابزار و روش های مورد نیاز چنین آموزش هایی چیست؟ کارآفرینان خلاق ارزش های پیشرو و حتی محصولات را از طریق مشاهدات و کاوش نظرات مشتریان طراحی می کنند. اولین جرقه با «کاوش عمیق» گروهی محدود از مشتریان و حتی سایرین آغاز می شود.

Geox یکی از موفق ترین نام های تجاری ایتالیایی و دومین برند تولیدکننده کفش در سراسر جهان با ایده اولیه موسس این شرکتMario Poletti Polegato آغاز به کار کرد. این ایده در طول یکی از سفرهای کاری وی به ذهنش خطور کرد.

ماریو از شدت خستگی و احساس ناخوشایندی که در پاهای خود حس می کرد، اقدام به ایجاد سوراخ هایی در کف پلاستیکی کفش هایش کرد و به این ترتیب از گرمای آزاردهنده ای رهایی پیدا کرد.

پس از بازگشت از سفر او شروع به بررسی طراحی کفش هایی که به اصطلاح قابلیت «تنفس» داشتند، کرد. در طول چند سال وی توانست شرکتی موفق را بر پایه همین ایده ساده بر پا کند.

موسس Geox و بسیاری دیگر از کارآفرینان نوآور به نکته ای مدیریتی اشاره می کنند. به باور آنان باید بتوانید بارها خود را در موقعیت مشتریان فرض کنید تا نیازهای واقعی آنان را به خوبی درک کنید.

بنابراین باید تیم ها و گروه هایی را آموزش دهید که قادر باشند نیازها و خواسته های مشتریان را به خوبی بررسی و حتی کشف کنند. متاسفانه بر اساس مطالعات انجام شده تنها ۱۵ درصد از شرکت ها آموزش های لازم را در خصوص ابزارهای اکتشافی مربوط به مشتریان انجام می دهند.

۳. کاوش

بسیاری از شرکت ها به اطلاعاتی که به دست متخصصان سازمانی یا خارجی در خصوص نیازهای مشتریان تهیه شده اند، اکتفا می کنند. واضح است که این اطلاعات ضعیف هستند و به این ترتیب سالانه ۸۰ الی ۹۰ درصد محصولات جدید با شکست روبه رو می شوند.

رویکردی بهتر در این رابطه وجود دارد که مورد استفاده بسیاری از کارآفرینان نوآور است و آن بررسی و مطالعه شخصی نیازها و خواسته های مشتریان است. مطالعات جدید نشان می دهند که ایجاد بینش های جدید در افراد تحت تاثیر چهار عنصر عمده است: انگیزش، توانایی تفکر خلاق، مهارت ها و دانش.

عملکرد موفق و موثر مستلزم درک عمیق موضوع است. سمت و سوی مطالعه نیازهای مشتریان باید از نظر دقت، شدت و تمرکز چیزی شبیه به جست وجوی آب در دوران باستان توسط انسان باشد. پس اگر به دنبال کشف خواسته های مشتریان خود هستید، چه کسی بهتر از شما و کارکنانتان؟

هیچ مهارتی بهتر از درک مناسب مشتری و موقعیت بازار نیست. مدیرعامل شرکت GE در راستای تحقق این هدف، ماهانه پنج روز را صرف ملاقات با مشتریان می کند.

۴. روشنگری های روتین

اغلب شکست ها ریشه در اشتباهات پیش پا افتاده دارد. تجارب موفق در کسب وکار های مختلف، حاکی از آن است که تجربه ایده پردازی باید تبدیل به یک عادت شود تا در نهایت به قابلیتی بلندمدت مبدل شود.

۵. ایجاد فرآیندهای قضاوت کیفی

دیدگاه ها و ایده های امید بخش هیچ گاه از موفقیت کامل برخوردار نبوده اند. مثلا اگر شما قادر به ارائه بهترین ایده باشید، کافی نیست و در این میان سازمان نیز باید قادر به عملی کردن ایده های شما باشد.

خلاقیت باید شامل فرآیندهایی باشد که بر اساس آن تجزیه و تحلیل به خدمت ایده ها درآید. بدون رویکرد نظام مند نسبت به روند قضاوت کیفی، سازمان به ناچار به رویکردی مبتنی بر آمار و ارقام گرایش پیدا خواهند کرد.

شرکت تولیدکننده اسباب بازی LEGO نمونه ای موفق از استفاده از این رویکرد در فرآیند های نوآورانه است. این روند با اتخاذ فرآیندهای منظم در حوزه مدیریت و توسعه محصولات جدید اعمال شد. طراحان موظف به جمع آوری نظرات مشتریان و داده های مردمی پیش از طراحی محصول جدید بودند.

به این ترتیب آنان به خوبی آموختند که چگونه از آمار تهیه شده به خوبی بهره ببرند، بدون آنکه با ابهامی خاص روبه رو شوند. لگو در تلاش برای ایجاد توازن بین نیاز برای کنترل پیچیدگی ها و فراهم کردن فضای مورد نیاز کارکنان برای شکوفا شدن خلاقیت آنان سندی تک صفحه ای را از قوانین برای طراحان خود منتشر کرد.

این شرکت به خوبی توانست از مزایای رویکرد جدید خود بهره مند شود. در سال ۲۰۱۱ میلادی، ۶۰ الی ۷۰ درصد فروش به محصولات جدید اختصاص پیدا کرد.

۶. ایده های بی خانمان

غالبا افراد بدون حمایت و اعمال هماهنگی های خاص با سازمان ایده های جدیدی درسرمی پرورانند. متاسفانه در اکثر موارد با صاحب ایده همکاری های مناسبی نمی شود و حتی در برخی موارد نحوه برخورد با ایده ها مشخص نبوده و ابزارهای لازم برای بهره برداری از آن میسر نیست.

محیط برخی سازمان ها چنان نامهربان است که بسیاری از افراد خلاق از مطرح کردن ایده های خود واهمه دارند. ایده های خلاقانه افراد اغلب از هیچ نوع حمایت سازمانی برخوردار نیست.

سوال اصلی این است که سازمان ها چگونه می توانند از این ایده های بی خانمان بهره مند شوند؟ تجارب مثبت حاکی از این است که سازمان ها باید بخش خاصی را به ارزیابی این ایده ها اختصاص دهند. در واقع سازمان هایی که چنین رویکردی را انتخاب کرده اند، روند پرورش نوآوری در سازمان را سرعت بخشیده اند.

شرکت سامسونگ رویکردی مشابه را برگزید. این شرکت با ایجاد مرکزی موسوم به Value Innovation Programme (VIP) Centre اقدام به مطالعه ایده های ارائه شده کرد.

این مرکز به طور ۲۴ ساعته فعال بوده و شامل ۲۰ اتاق پروژه، ۳۸ اتاق خواب، سالن بدنسازی، حمام و حتی فضایی برای بازی تنیس روی میز بود.

افراد با داشتن ایده ای وارد این مرکز می شدند و در فرآیند پروژه ارزیابی سالانه ۹۰ ایده، مشارکت می کردند. در صورت پذیرش ایده شخص از حمایت های سازمانی که اولین مرحله آن دریافت یک خانه مسکونی بود، بهره مند می شد.

این مرکز نقش بسیار مهمی در کیفیت فعالیت های تیم نوآوری که متشکل از مهندسان، طراحان و بازاریابان بود، داشت. به جرات می توان گفت موفقیت و اعتبار شرکت سامسونگ در طراحی و فروش تلویزیون مدیون مرکز VIP است.

مترجم: فریبا ولیزاده
پاسخ


پرش به انجمن:


کاربرانِ درحال بازدید از این موضوع: 1 مهمان

درباره ما: وبسایت مددکاران اجتماعی ایرانیان در مورخ ۹۲/۱/۱، به منظور ایجاد مرکزی برای دسترسی و هم افزایی فعالیت های علمی و پژوهشی در حوزه های مختلف مددکاری اجتماعی با اهداف ذیل آغاز به کار نموده است: ۱- ایجاد بانک اطلاعات جامع و روزآمد مقالات، با دسترسی آسان، رویه یکسان و رفع محدودیت های شکلی، زمانی و سازمانی موجود ۲- معرفی متخصصین، پژوهشگران و اساتید در حوزه های تخصصی مددکاری اجتماعی جهت تقویت حقوق معنوی ۳- فراهم نمودن بستری برای جریان سازی و مدیریت محتوای مددکاری اجتماعی جهت جلوگیری از تضییع منابع مادی و معنوی جامعه مددکاران اجتماعی ایران، در روندهای تکراری و کلیشه ای کنونی ۴- ایجاد زمینه مساعد برای بومی سازی مددکاری اجتماعی در کشور ۵- گسترش پایگاه های مجازی در حوزه مددکاری اجتماعی ایران